再臨的操盤手：森岡毅與刀的琉球宿願
森岡毅（Tsuyoshi Morioka），這位被譽為日本首席行銷大師的傳奇人物，其名聲不僅建立在拯救寶僑（P&G）旗下諸多品牌，更在於他將瀕臨破產的日本環球影城（USJ）推向巔峰的驚人實績 。然而，在他輝煌的履歷背後，隱藏著一道長達十四年的執念：沖繩主題樂園計畫。這並非他創立株式會社刀（Katana）後的新構想，而是早在USJ任內便已醞釀成熟，一度瀕臨實現的宏大藍圖 。當時，由於USJ母公司被收購的企業變故，計畫被迫中止，成為森岡毅職涯中的一道未竟之憾 。這份挫敗感，最終催生了株式會社刀的誕生，其「用行銷與娛樂為日本注入活力」的使命，正是為實現那些曾被企業官僚體制束縛的願景而設 。
數學行銷的煉金術：從環球影城到丸龜製麵的V型復甦神話
森岡毅扭轉乾坤的核心武器，是一套他獨創、運用高等數學的「數學行銷」方法論 。這套體系並非憑空臆測的創意，而是奠基於嚴謹的數據分析與消費者需求預測。在USJ時期，他幾乎未動用鉅額資本，僅憑藉「好萊塢美夢乘車遊～逆轉世界～」（Hollywood Dream – The Backdrop）等設施，便將年均遊客數從九百七十五萬人次一舉推升至一千零五十萬人次；隨後導入哈利波特園區，更創下一千二百七十萬人次的歷史新高，且他事前公開的預測數據與實際增長幾乎完全吻合，令人咋舌 。此套方法論的普適性，在他操刀丸龜製麵（Marugame Seimen）的再造案中得到驗證，即便在新冠疫情的逆風下，依然創下單月營收年增百分之一百三十三的佳績，成功轉虧為盈 。他所倡導並在日本普及的「沉浸式體驗」（Immersive Experience）概念，正是這套煉金術的精髓 。
南國權力假期：JUNGLIA揭櫫的沉浸式野望
在沖繩北部揭幕的「JUNGLIA」，其核心概念「Power Vacance!!」（パワー・バカンス），不僅是一句響亮的口號，更是森岡毅數學行銷理論的具體實踐 。這個概念的背後，源於株式會社刀為沖繩縣府所做的市場研究，該研究洞察到目標客群內心深處的渴望，即一種想要「解放自我」（自分を解放したい）的強烈需求 。樂園選址於名護市與今歸仁村交界、佔地約六十公頃的舊オリオン嵐山ゴルフ倶楽部（Orion Arashiyama Golf Club）腹地，面積超越東京迪士尼樂園與USJ，宏大的規模本身就是一種宣言 。選擇高爾夫球場舊址，而非開闢原始林地，是有意降低對世界自然遺產「やんばる」（Yambaru）地區環境衝擊的策略性考量，企圖在開發與保育之間尋求微妙的平衡點 。
恐龍、熱氣球與山林飛翔：解構JUNGLIA的體驗矩陣
為實現「Power Vacance!!」的承諾，JUNGLIA的遊樂設施經過精心策劃，構成一個多層次的體驗矩陣。其核心項目可歸納為數個集群：首先是高度刺激的冒險設施，例如讓遊客搭乘越野車在叢林中閃避擬真恐龍的「ダイナソー・サファリ」（Dinosaur Safari），以及在森林冠層上空高速擺盪的「スカイ・フェニックス」（Sky Phoenix） 。其次，是強調壯麗景觀的沉浸式體驗，代表作是能三百六十度俯瞰やんばる森林與蔚藍海岸的「ホライゾン・バルーン」（Horizon Balloon）熱氣球 。此外，園區也配置了適合家庭同樂的活動，如設有不同難度路線的「バギー・ボルテージ」（Buggy Voltage）越野車體驗 。而將JUNGLIA與傳統樂園區隔開來的，是名為「SPA JUNGLIA」的大型水療中心，內部設有無邊際泳池與天然溫泉，提供極致的放鬆與奢華享受 。
在地巨頭的結盟：ジャパンエンターテイメント的沖繩DNA
JUNGLIA的營運主體，是於2018年成立的ジャパンエンターテイメント（Japan Entertainment, Inc.），其創立使命便是「從沖繩創造日本的未來」 。檢視該公司的股東結構，可以發現這是一場精心安排的在地聯盟。其中，最關鍵的參與者，莫過於沖繩本地的指標性企業。例如，沖繩最具代表性的品牌オリオンビール（Orion Breweries, Ltd.），不僅是投資方，更直接提供了前身為高爾夫球場的土地，成為計畫的奠基石 。此外，沖繩金融界的龍頭琉球銀行（Ryukyu Bank, Ltd.），以及在建設與不動產領域根基深厚的ゆがふホールディングス（Yugafu Holdings, Inc.）亦名列其中 。這種股權安排，將沖繩最受敬重的企業DNA植入計畫核心，獲得的不僅是資金，更是寶貴的政治資本與在地網絡。
三百六十六億的賭注：一場關乎永續的銀團聯貸
撬動這項鉅額投資的槓桿，是一筆總額高達三百六十六億日圓的銀團聯貸（Syndicated Loan），由日本政策性金融機構商工組合中央金庫（The Shoko Chukin Bank）與琉球銀行共同主辦，前者承諾八十億，後者則投入五十億日圓 。值得注意的是，此筆貸款採用了「永續連結貸款」（Sustainability-Linked Loan, SLL）的創新結構 。然而，其設定的永續績效目標（Sustainability Performance Targets, SPTs）並非傳統的碳排放或環保指標，而是直接與社會經濟效益掛鉤的「遊客數」及「員工人數」 。這意味著，樂園的營運績效若能達成預設的遊客與就業目標，便可享有優惠的貸款利率。此一設計，巧妙地將金融機構的利益與地方創生的公共利益捆綁，形成一種財務上的契約，迫使計畫必須兌現其對區域活化的承諾。
地方創生的新範式？沖繩北部的百年大計
長期以來，日本的「地方創生」多半依賴政府補助，進行小規模的產業振興或觀光推廣 。相較之下，JUNGLIA計畫代表了一種截然不同的路徑：以民間主導的巨型「錨點計畫」（Anchor Project）作為觸媒，企圖系統性地翻轉一個區域的經濟結構。沖繩北部長年面臨產業空洞化、青年人口外流及過度依賴公共工程的困境，發展遠遠落後於中南部 。株式會社刀將此樂園定位為強力的「需求創造者」，期望能吸引大量遊客湧入，進而帶動周邊飯店、交通與服務業的連鎖投資，創造穩定且優質的就業機會 。此模式若能成功，或將為日本其他擁有豐厚自然資源卻經濟凋敝的地區，提供一個高風險、高回報的發展新範本。
玉城丹尼的算盤：沖繩縣政與巨型開發的競合
對於沖繩縣知事玉城丹尼（Denny Tamaki）的縣政團隊而言，JUNGLIA無疑是一把雙面刃。一方面，玉城知事的核心政策，是建立一個擺脫基地依賴的「自立型經濟」，並積極推動沖繩的文化軟實力 。一個能帶來數百億投資與龐大就業機會的民間計畫，顯然是實現此目標的絕佳助力，這也是為何該計畫被明確納入「新・沖繩二十一世紀願景基本計畫」的原因 。但另一方面，玉城知事的政治基礎亦包含堅定的環保與反開發力量，在緊鄰やんばる世界遺產地的巨型開發案，極易觸動敏感的政治神經。因此，縣府的立場並非單純支持，而是一種「戰略性擁抱」，在極力爭取其經濟效益的同時，也必須對其可能造成的環境衝擊與交通等外部成本進行嚴格管控，以平衡其執政聯盟內部的多元訴求。
觀光榮景下的陰影：交通、勞力與環境的三重奏
儘管前景看似一片光明，JUNGLIA的成功之路上卻潛伏著三大嚴峻挑戰。首先是交通問題，這被視為計畫的最大隱憂。據估計，樂園開業後，每日將為早已不堪負荷的名護市區額外帶來六千輛次的車流 。在缺乏軌道運輸的北部地區，交通動脈幾乎完全依賴單一的沖繩自動車道，任何壅塞都可能導致區域交通的癱瘓 。其次是勞動力短缺，沖繩的觀光產業本就面臨嚴峻的「人手不足」問題，樂園龐大的用人需求，若無法從縣外引進足夠人力，恐將引發與在地中小企業的搶人大戰，形成惡性循環 。最後則是環境衝擊，儘管選址於舊高爾夫球場，但其緊鄰世界自然遺產地的地理位置，使得任何開發行為都備受矚目，交通量與遊客數的劇增，勢必對周邊脆弱的生態系統帶來壓力 。
從「量」到「質」的隘口：琉球觀光轉型的一劑猛藥
沖繩觀光業長久以來的核心課題，是如何從追求遊客人數的「量」，轉向提升旅客平均消費額與停留天數的「質」 。過去，觀光客雖多，但消費力道不足，導致經濟效益外溢有限，被戲稱為「篩子經濟」（Zaru Economy） 。JUNGLIA的產品設計，正是針對此一痛點的精準打擊。透過結合高強度遊樂、頂級水療、精緻餐飲與夜間娛樂，園方企圖將遊客的平均停留時間拉長至六小時以上，藉此創造在北部地區的住宿需求，徹底改變以往走馬看花的旅遊型態 。其相對高端的定價策略，搭配多樣的加值服務，亦旨在拉高每位遊客的平均消費單價，扮演著驅動沖繩觀光從量變走向質變的火車頭角色 。
六點八兆圓的經濟漣漪：預期效益與現實的距離
關於JUNGLIA的未來，最引人注目的數字，莫過於由關西大學學者所估算的，十五年內將產生六點八兆日圓的「經濟波及效果」 。此一宏觀數據涵蓋了直接、間接與誘發的總體經濟活動，並預測將創造近八十八萬個就業機會，是說服公部門與社會支持的重要論據 。然而，若從微觀的企業經營角度審視，有財務分析推估，即便在年均一百五十萬遊客的理想狀態下，樂園的年淨利潤可能僅約二十三億日圓，投資回報率並不突出 。這種宏觀效益與微觀獲利之間的巨大落差，揭示了此計畫的雙重屬性：對於純粹的商業投資者而言，它或許不是一門暴利的生意；但對於肩負政策使命的金融機構與在地夥伴來說，其真正的「回報」，更多體現在創造就業與振興區域經濟的巨大社會價值上。
やんばる森濤中的低語：在地住民的期待與不安
對於生活在やんばる森林周邊的居民而言，JUNGLIA的降臨，帶來了經濟復甦的期盼，卻也伴隨著對生活品質的深層憂慮。在ジャパンエンターテイメント舉辦的「地域とゆんたく」（社區對話）說明會上，居民們最關切的議題，集中在開發後勢必加劇的交通壅塞、工程與營運期間的噪音，以及工作機會是否真正落實在地人身上等現實問題 。甚至有居民提出設立「沖繩縣民優惠票價」的具體要求，反映了他們期望這座樂園能與在地社群共存共榮，而非僅為觀光客服務 。這些來自土地的聲音，提醒著開發單位，計畫的長久成功，不僅仰賴亮麗的財務報表，更取決於能否贏得在地社會的信任與認同，也就是所謂的「社會經營許可證」（Social License to Operate）。
風暴中的啟航：疫情與地緣政治下的資金迷航
回顧JUNGLIA的籌備歷程，最終能順利啟航，本身就是一則充滿韌性的傳奇。森岡毅坦言，這條路途「充滿挫折與困難」 。在最關鍵的募資階段，計畫團隊正面迎擊了兩場史無前例的全球風暴：首先是新冠肺炎疫情，它讓全球觀光業瞬間冰封，為主題樂園籌資幾乎是不可能的任務 ；緊接著，烏克蘭戰爭爆發，引發的全球金融動盪，讓本已艱鉅的資金募集雪上加霜 。整個過程如履薄冰，被形容為「走鋼索的狀態」 。然而，即便在如此惡劣的宏觀環境下，這筆三百六十六億日圓的銀團聯貸最終仍成功到位，這不僅是對森岡毅個人信譽的背書，更是金融界對沖繩觀光長期潛力，投下的最堅定的一張信任票。
