2025 年 7 月，聯準會前主席、諾貝爾經濟學獎得主柏南克（Ben Bernanke）正式加入 Anthropic 長期利益信託。這個機構的受託人不持有股份，卻握有任免多數董事會成員的實質權力，形成了一道讓資本難以穿透的治理防線。《精益創業》作者艾瑞克·萊斯（Eric Ries）將這類設計稱為「治理堡垒」，用以對抗他所說的「財務重力」——那個讓公司在短期財務壓力下逐漸背離使命的系統性力量。Anthropic 的 SBF 事件，讓這套架構接受了第一次真實壓力測試。
柏南克加入的不是董事會，而是一個更高的仲裁層
2025 年 7 月 9 日，班·柏南克（Ben Bernanke）正式加入 Anthropic 長期利益信託（Long-Term Benefit Trust）的消息引發廣泛關注。柏南克在 2006 至 2014 年間擔任美國聯準會（Federal Reserve）主席，是主導 2008 年金融危機應對政策的核心人物，並於 2022 年獲頒諾貝爾經濟學獎。以他的資歷加入一家 AI 公司，外界第一反應自然是猜測他將分享可觀的財務回報。
事實卻完全相反：根據目前的公開資訊，柏南克不持有任何 Anthropic 股份，即使公司日後上市，他也不會分享任何利潤。他獲得的報酬，據報導只是按服務時間計算的顧問費，具體金額未予公開。
這個職位的意義，不在於財務回報，而在於權力結構：長期利益信託的受託人雖然不持股，卻有權任免 Anthropic 董事會中的多數成員。谷歌（Google）、亞馬遜（Amazon）等大股東投入了數十億美元資金，但他們派駐的代表若要進入董事會，同樣需要信託點頭。這意味著，資本的多寡在 Anthropic 的治理體系中，並不等同於對公司方向的支配權。
長期利益信託的實際功能：監督機構而非管理機構
要理解這個設計的邏輯，需要先釐清長期利益信託做什麼、不做什麼。它不負責公司的日常運營決策，不設定產品開發路線，也不管理財務資源分配。
它的職能更接近一個獨立的監督機構，核心問責對象是三個邊界問題：公司是否為了商業利益而損害了公眾福祉？是否為了某種技術理想而損害了股東的合理權益？是否逐漸背離了最初的使命宣言？
受託人的選拔標準極為嚴格——整個信託計畫只招募五名成員，每位成員都必須在各自領域具備高度公信力，且在公眾認知中有「以德服人」的形象。
這種設計讓信託在概念上成為一個很難被資本利益「收編」的獨立力量：受託人的初始成員由 Anthropic 自行選定，後續成員的更換必須由現有受託人提名，再與董事會協商決定——而新增的董事會成員，又需要受託人的認可。
哈佛法學院的學者曾分析這個結構，指出理論上若 Anthropic 的絕大多數股東聯合行動，有可能終止信託，但在現實中協調所有股東形成一致意見的難度幾乎等同於不可能，個別激進投資者單獨挑戰這套架構的成功概率接近於零。
財務重力：讓公司在沒有人作惡的情況下集體墮落
為什麼 Anthropic 要在公司早期就設計這套複雜的治理架構？答案指向《精益創業》（The Lean Startup）作者艾瑞克·萊斯（Eric Ries）所提出的「財務重力（financial gravity）」概念。
財務重力描述的，是一種讓公司在結構性壓力下逐漸背離使命的系統性力量——它不需要創辦人變壞，不需要有人做出明確的錯誤決定，光是季度財報的壓力、股價表現的考核與市場分析師的評級，這些因素加在一起，就自動形成了一個把公司往短期利益方向拉扯的重力場。
萊斯舉的例子是：假設有一天，SpaceX 不再追求星際移民的長期目標，而演變成一家以太空觀光為主要收入來源的娛樂公司，這個轉變就是財務重力作用的典型結果。對 AI 科技公司而言，這個問題有特別的緊迫性：頂尖 AI 工程師不缺工作機會，他們選擇加入哪家公司，不只看薪資，更看公司的文化與使命是否真實。一旦公司的使命淪為形式，能夠吸引並留住頂尖人才的競爭力就會隨之瓦解，而這恰恰是 AI 公司最核心的長期競爭資產之一。
創辦人模式、經理人模式，以及第三條路
矽谷的公司治理長期存在兩個主流模式之間的張力。「經理人模式」強調，公司規模化後引入職業經理人，以規範的財務管理與流程控制確保穩定成長；Y Combinator 共同創辦人保羅·格雷姆（Paul Graham）幾年前撰文提倡的「創辦人模式」則認為，職業經理人天然傾向於短期財務指標，創辦人應持續深度參與，如同賈伯斯（Steve Jobs）在蘋果（Apple）所做的那樣。
兩種模式各有其適用場景，也各有其結構性缺陷：經理人在理念貫徹上的強度通常不如創辦人，而創辦人模式則過度依賴個人，一旦創辦人離開，公司往往面臨嚴重的文化斷層。
萊斯提出的方向，是在這兩個模式之外尋找第三條路：不指望下一任執行長「剛好」也是有使命感的人，而是把使命、願景與文化，以制度化的方式寫進公司的治理結構本身。他將這類設計稱為「組織不銹鋼」或「治理堡垒」，意指讓使命的維護成為一種結構性保障，而非依賴特定個人的道德自覺。
SBF 事件：Anthropic 治理架構的第一次真實壓力測試
2022 年，Anthropic 的治理設計面臨了一次幾乎不可能事先預測的壓力測試。SBF，即山姆·班克曼-弗里德（Sam Bankman-Fried），當時以「加密貨幣天才」聞名，旗下的 FTX 是全球最大的加密貨幣交易所之一。
2022 年，SBF 透過旗下機構向 Anthropic 投入 5 億美元，佔當輪融資的 86%，換取約 8% 的公司股權。七個月後，FTX 爆雷——SBF 被揭露挪用客戶資金，最終被判處 25 年有期徒刑。Anthropic 手上那 8% 的股權，瞬間從「天才投資人」的持股，變成了破產清算資產，即將被拍賣給任何出價的買家，Anthropic 無從選擇新股東是誰。
如果這 8% 的股權對應的是董事席位與治理權力，新買家進場就能直接干預公司的決策方向。但 Anthropic 從一開始就阻斷了這個可能：SBF 進場時就沒有獲得董事席位或任何治理權力，後來正式制度化的長期利益信託則進一步鞏固了這套隔離機制。
跨行業的治理堡壘：Costco 與諾和諾德的歷史先例
Anthropic 的設計並非橫空出世，而是有跨行業的歷史脈絡可以參照。Costco 從創辦之初就在公司章程中設置了「超級多數投票門槛」：修改公司章程需要全部已發行股份的三分之二同意，而非到場投票股份的三分之二。
這個差異在實務上意義重大——要凑足所有已發行股份的三分之二，幾乎是不可能完成的任務。Costco 過去還長期採用分級董事會制度，董事分為三組，每年只改選一組，任何想取得董事會控制權的外部力量，必須連續贏得三年的代理投票戰，大幅提高了敵意收購的門檻。
生產司美格魯肽（semaglutide）的丹麥藥廠諾和諾德（Novo Nordisk）則採用了另一種模式：在公司早期，創辦人奧古斯特·克羅（August Krogh）等人將公司置入一個以「支持代謝疾病的研究和治療」為章程使命的基金會結構。丹麥的《企業基金會法》規定，若持股基金會違反章程，政府監管機構可以追責；更關鍵的是，基金會具有「不可撤銷性」，創辦人一旦將股權存入，無法取回，讓這套使命保障成為真正意義上的永久承諾。
治理堡壘的局限：不是萬能解方，而是系統性問題的結構性回應
最後需要清醒認識的是，無論是 Anthropic 的長期利益信託，還是萊斯所概括的「治理堡垒」概念，都仍處於早期探索階段，不應被視為放諸四海皆準的公司治理解方。
這類設計有明確的適用邊界：它更適合那些技術積累已達一定深度、且以長期社會影響為核心目標的科技公司，對快速迭代的消費性商品公司或傳統製造業而言，適用性存疑。此外，這套架構在理論上追求最優，現實執行中是否真的無懈可擊，仍有待更長時間的觀察——包括受託人的代際傳承問題、信託判斷是否真能保持獨立，以及在商業競爭加劇時使命守護與財務可持續性之間的真實張力。
然而，這些局限並不削弱這個議題的重要性。萊斯的觀察值得作為思考框架保留：隨著 AI 公司的能力與影響力持續擴大，內部治理架構的品質，可能與外部的技術發展同等重要。最堅固的堡垒往往從內部開始瓦解，而這些嘗試的目的，正是在瓦解力量積累之前，預先修建更難被穿透的牆。
